XXL Lutz

Unlängst, beim XXL-Lutz

Samstag – regnerisch. Aber es gibt auch gute Nachrichten! – SMS: „Die bestellten LED Streifen sind da.“ Durch den Nieselregen über den Parkplatz ins Geschäft in die Lampenabteilung – die ist ganz hinten.

„Sie brauchen einen Ausfolgeschein. Den bekommen Sie an der Kassa“. An der Kassa anstehen – dann der erlösende Hinweis: „Sie bekommen das bei der Warenausgabe, da müssen Sie nur zweimal links ums Haus gehen“. An der ersten Ecke Ernüchterung: es geht ins Untergeschoss. Keine Gehrampe. Weit. Alsodurch den Nieselregen zurück zum Auto. 300 m vom Eingang zur Warenausgabe! Dann endlich die Ware erhalten. Sachbearbeiter hat falsch bestellt. Sieht man auf der Rechnung aber nicht gleich. Macht nix. Bestellte Ware – kein Umtausch!

Das ginge viel besser!

Im SMS steht, dass man nur zur Kassa muss. Toll wäre natürlich auch gleich ein Link mit Abholschein zum Ausdrucken aus dem Internet und Anfahrtsskizze.

Aber wollen wir nicht unbescheiden sein – eine Kassenkraft, die einem sagt, dass man mit dem Auto zur Warenausgabe fahren soll, wäre schon eine Verbesserung. Von einem Verkäufer, der auch das bestellt, was er einem im Katalog zeigt, ganz zu schweigen.

 

Buyer Personas und Kundensegmente – Alternativen oder Synergien?

Beitragsbild Personas und Segmente

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Segmentierung revisited

Segmentierung ist ein seit langer Zeit etabliertes und erfolgreiches Konzept. Kurz zur Rekapitulation: Unter Segmentierung versteht man den Prozess, der homogene Gruppen von Kunden identifiziert, für die unterschiedliche Marketing & Sales – Strategien angewendet werden müssen um deren Kaufverhalten entsprechend zu beeinflussen.

Damit stellt die Segmentierung die Voraussetzung und den Ausgangspunkt für eine differenzierte Marktbearbeitung dar, die in gesättigten bzw. hochkompetitiven Märkten zumeist erforderlich ist.  

Typische Segmentierungen stellen auf objektive Variablen ab. Die häufigsten im B2B Bereich sind wohl „Branche“ und „Unternehmensgröße“. Wenngleich diese Variablen nicht überall wo sie eingesetzt werden eine gute Segmentierung darstellen, so ist es in jedem Fall richtig bei der Wahl der Segmentierungsvariablen auf die Charakteristika und Anforderungen potenzieller Kundenorganisationen zu fokussieren.

Den resultierenden Segmenten wird in Marketing und Verkauf durch spezifische Anpassungen bzw. Kombinationen und Ergänzungen des Leistungsangebots Rechnung getragen. Schließlich wird für jedes Segment eine individuelle Vorteilsargumentation und Kommunikation konzipiert. Soweit, so gut. Sehr gut sogar, wenn professionell eingerichtet und umgesetzt. Und nebenbei gesagt: Nicht wenige Unternehmen könnten sich dramatisch verbessern, wenn sie ihre „Hausaufgaben“ zum Themenkomplex Segmentierung – Targeting – Positioning machten.

 

Buyer Personas – warum, woher, wofür?

Auch in der Businesswelt und insbesondere in der Unternehmensberatung sind wir den Gesetzmäßigkeiten der Mode unterworfen. Neues muss erdacht und gepusht werden, damit man wieder Zuhörer, Käufer, oder Auftraggeber gewinnen kann. So ist es nicht verwunderlich, dass es um Segmentierung ruhiger geworden ist. An Stelle ist jetzt der Begriff Buyer Persona(s) in aller Munde.

Wie verhält sich das mit diesen beiden Konzepten bei genauerer Betrachtung? Sind Buyer Personas eine Art von Segmente 2.0, oder gar alter Wein in neuen Schläuchen?  Haben Sie überhaupt Gemeinsamkeiten, oder sind die Anwendungsgebiete völlig unterschiedlich?

Nun, Buyer Personas nahmen ihren Ausgangspunkt im Bereich Online Marketing und B2C. Die dort vorhandenen Möglichkeiten der Identifizierung und damit einhergehend der Personalisierung und Individualisierung erklären, warum das Konzept der Buyer Personas mehr auf Persönlichkeitsmerkmale und subjektive Charakteristika abzielt.

 

Die B2C Lösung

Eine zeitgemäße Segmentierung für Privatkunden also? Nur zum Teil. Ja es ist richtig, dass Personas eindeutig fiktive Personen, also Menschen aus Fleisch und Blut beschreiben. Damit ist es auch richtig, dass Personas, typische Vertreter von Segmenten im B2C darstellen.  Aber Buyer Personas sind dennoch nicht den Segmenten gleich zu setzen. Sie sind eine Veranschaulichung von Segmentvertretern. Weil Personas sehr detailliert beschrieben werden, stellen sie genau genommen immer Untergruppen von Segmenten dar. Akademisch formuliert besteht ein Segment aus jeweils 1-n Personas.

Durch die Anwendung des Persona Konzepts wird also eine höhere Granularität erzielt, die ein höheres Maß an Kundenorientierung unterstützt.  

 

Grafik B2C_Segmente und Persoans

 

Keine Bedeutung von Personas in B2B?

Wenn es auch im ersten Moment den Anschein hat, als ob Personas ausschließlich im B2C Umfeld relevant wären, stellt sich bei entsprechender Auseinandersetzung doch heraus, dass die Nutzung dieses Konzepts in B2B sogar noch mehr zu leisten vermag. Anders als im B2C Ansatz sind Personas in B2B keine Detailierung der Kundensegmente, sondern eine maßgebliche Ergänzung.

Wie eingangs dargestellt sind Kundensegmente im B2B auf Organisationen, also die Unternehmen bezogen. Die tatsächlichen Kaufentscheidungen werden allerdings auch bei Geschäften zwischen Unternehmen von echten Menschen und nicht abstrakten Organisationen getroffen. Und gleich wie im Privatkundengeschäft haben Entscheider in Unternehmen höchst unterschiedliche Bedürfnisse und Persönlichkeitsmerkmale.

Der Personas – Ansatz ermöglicht es, diesen Umstand entsprechend abzubilden und darauf aufbauend, Vertriebs- und Kommunikationsaktivitäten auf die unterschiedlichen Personas abzustimmen.

Im B2B stellen Personas also eine zusätzliche Dimension dar, die eine wesentlich besserer Orchestrierung aller kundenbezogenen Aktivitäten und Interaktionen ermöglicht.

  • Aus der Segmentierung wird die Konfiguration des Angebots abgeleitet, ebenso wie die Leitlinien für Produktmanagement und Strategieentwicklung
  • Mittels Buyer Personas werden die entsprechenden Hauptansprechpartner und deren persönliche Charakteristika und Bedürfnisse dokumentiert
  • Im Zusammenspiel zwischen Segmentierung und Personas schließlich lassen sich Vorgehensmodelle und Prozesse entwickeln, die zu einem signifikant höheren Niveau an Kundenorientierung führen, was sich in einem deutlichen Anstieg der Erfolgsquote bzw. KPI äußert.

 

Resümee

Buyer Personas sind keine moderne Ablöse für Segmentierungsmodelle, sondern sie stellen ein Konzept dar, das eine große Synergie zur Segmentierung bedeutet.

  • Im B2C Umfeld dienen Sie einer Fragmentierung bzw. Vertiefung von Segmenten, um damit primär Kommunikationsinhalte und Botschaften noch konkreter und treffender gestalten zu können.
  • Im B2B Kontext stellen sie die perfekte Ergänzung zu Segmenten dar, um aus der Kombination von Unternehmensmerkmalen und den Bedürfnissen und Motiven von Entscheidungsträgern die Voraussetzungen für einen optimalen Eindruck als Anbieter zu schaffen. Ganz im Sinne von „… die bieten genau was wir brauchen und sie verstehen meine Entscheidungssituation, auf die sie voll und ganz eingehen!“

Macht das überhaupt Sinn? – Customer Journey Mapping für B2B

Macht das überhaupt Sinn? – Customer Journey Mapping für B2B-Organisationen                  Download Beitrag

Es stimmt. Customer Journey Mapping kommt aus dem B2C Umfeld. Bis heute wird dieser, dem Design Thinking zugeordnete, Ansatz hauptsächlich von Unternehmen eingesetzt, die sich an den privaten Endverbraucher richten. Und zwar zur Optimierung des Kundenerlebnisses an den Touchpoints der unterschiedlichen Online Channels.

Passt so ein Zutritt auch für B2B? Womöglich für Unternehmen, die im Verkauf hauptsächlich auf den persönlichen Kontakt durch Außendienstmitarbeiter setzen?

Nun, einer der ganz wichtigen Aspekte von Customer Journey Mapping ist ja der, dass sich Manager und Mitarbeiter der Organisation in die Rolle des Kunden versetzen. Von dieser Perspektive werden nachfolgend Kontakte und Interaktionen mit dem eigenen Unternehmen analysiert und bewertet. Der Nutzen dieser Übung ist bei B2B Unternehmen sogar deutlich höher einzuschätzen: In der Regel sind die Abläufe und Prozesse komplexer, die Abteilungssilos höher und die Innenorientierung wesentlich stärker ausgeprägt. Ein Customer Journey Mapping Projekt kann hier besonders viel Energie freizusetzen um den Change Prozess hin zu einer stärkeren Kundenorientierung einzuleiten.

Um das Potenzial der Methode auch tatsächlich ausschöpfen zu können, müssen Sie bei B2B Journey Maps einige Punkte besonders berücksichtigen:

Starten Sie wirklich ganz am Anfang!

Es liegt im Ermessen des Unternehmens bzw. des jeweiligen Teams die Grenzen für die Customer Journey abzustecken. Customer Journey Maps sind sowohl für eine vollständige End-to-End Betrachtung, als auch für einzelne Interaktionsbereiche sinnvoll. Beim erstmaligen skizzieren einer B2B Journey Map ist man gut beraten ganz am Anfang zu beginnen. Also dort wo der Kunde zum ersten Mal ein Bedürfnis wahrnimmt. Warum? Weil es eine ganz wesentliche Erkenntnis ist, dass auch im traditionellen B2B die Kundenaktivitäten schon lange vor dem ersten Kontakt mit dem Unternehmen stattfinden. Die Kommunikation und Marketingaktivitäten darauf auszurichten stellt ein großes Optimierungspotenzial dar.

 

Die Persona ist ein Team

Ein Grundbaustein des Journey Mapping ist die Persona. So bezeichnet man die anschauliche Beschreibung eines Menschen aus Fleisch und Blut als Repräsentant einer Zielgruppe. Die Persona ermöglicht es einem internen Team wesentlich leichter in die Rolle des Kunden zu schlüpfen. Dies gilt natürlich auch für Unternehmen als Kunden. Identifizieren Sie bestimmte Typen und Funktionsträger als Hauptansprechpartner auf Kundenseite und entwickeln Sie Personas. Im Verlauf der Customer Journey werden aber bis zur endgültigen Kaufentscheidung mehrere Manager auf Kundenseite beteiligt sein. Eine gute B2B – Map trägt diesem Umstand Rechnung. Sie dokumentiert explizit wann und mit welchen Aktivitäten und Botschaften zusätzliche Mitglieder der Kundenorganisation in die Interaktion mit einzubinden sind.   

 

Vertrauen ist gut – Nachfragen macht sicher

Ein Team aus Vertriebs – und Servicemitarbeitern verfügt in der Regel über sehr viel Wissen über Verhalten und Anforderungen der Kunden. Gelingt es das vollständig in die Erarbeitung einzubringen, wird man eine sehr aussagekräftige und fundierte Customer Journey Map erhalten. Dennoch sollte man sich nicht ausschließlich auf die Experteneinschätzung verlassen. Die Auswertung und Analyse bereits vorhandener Marktforschungs- und Feedbackdaten, ergänzt um qualitative Kundengespräche, ist zur Absicherung notwendig. Erst dann können Sie darauf vertrauen, Ihre Optimierungsmaßnahmen und Innovationen auf der Realität Ihrer Kunden aufzubauen.

 

Übersetzung und Verankerung der Ergebnisse

Bei einem „klassisch“ aufgestellten B2B-Unternehmen werden viele Interaktionen entlang der Customer Journey im persönlichen Kontakt abgewickelt. Eine nachhaltige Verhaltensänderung beim gesamten Sales Team kann nur erzielt werden, wenn die Resultate aus dem Customer Journey Mapping erfolgreich in die operativen IT-Systeme übertragen werden. Bei einer vorhandenen CRM-Lösung beispielsweise, gibt das System den Usern, in Abhängigkeit von Persona und Stadium der Customer Journey, konkrete Aktivitäten und dazugehörige Botschaften vor.  

 

Fazit

Berücksichtigt man die Besonderheiten im B2B Geschäft, dann wird ein Customer Journey Projekt zu einer dauerhaft höheren Vermarktungsperformance führen. Je komplexer bzw. individueller die Leistung und je länger und differenzierter die Customer Journey ausfällt, desto stärker fällt der positive Effekt aus. 

CRM Studie 2016 Österreich

Ein stilisierter Schaltkreis in blau und grün. Im unteren Teil des Bildes ist der Schriftzug "Software" zu lesen.Hier können Sie dieses ms-e Whitepaper downladen

CRM Studie 2016 Österreich – die Highlights

Im Jahr 2016 hat marketing solutions europe eine österreichweite Studie zum Thema CRM durchgeführt. Wir wollten rund 25 Jahre nach der Einführung dieses Konzepts, den aktuellen Status in unserem Kernmarkt erheben.
Zu diesem Zweck wurden zwischen Mai und September 2016 70 Online Interviews mit Managern von österreichischen Unternehmen bzw. von Unternehmen, die in Österreich eine Niederlassung betreiben, geführt.

CRM Studie 2016 Östereich - die Highlights

Schwerpunkt B2B
Die Stichprobe weist einen Anteil an Unternehmen größer 70 Mitarbeiter von rund 75% auf (>200 MA: 52%) und entspricht hinsichtlich der Unternehmensgröße dem Kernbereich von CRM Anwendungen. Insbesondere, weil der Anteil an B2B Organisationen über 60% liegt.
Vor diesem Hintergrund ist es schon bemerkenswert, dass nur die Hälfte der Befragten CRM einsetzt. Das ein Viertel Jahrhundert nach dem dieses Managementkonzept und die gleichnamigen IT-Lösungen Eingang in die Businesswelt gefunden haben! Ein weiteres Drittel gab an, die Einführung zu planen. Diejenigen, die es einsetzen, tun dies mehrheitlich schon länger als 5 Jahre (ca. 60%). Die zweitstärkste Gruppe ist die mit einer Nutzungszeit kürzer 2 Jahren. (ca. 29%)

 

 

 

 

 

 

Die letzte, große Einführungswelle

Betrachtet man die Unternehmen, die derzeit die Einführung von CRM planen und diejenigen, die erst seit 2 Jahren oder kürzer damit  arbeiten, als eine gemeinsame Gruppe, so lässt sich aktuell von einer Einführungswelle sprechen. Nach dieser Welle, die vermutlich 3- 4 Jahre dauern wird, ist das Marktpotenzial für Neueinführungen weitestgehend erschöpft. In der Folgezeit wird es hauptsächlich Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen geben.

 

Innensicht prägt CRM Ausrichtung

Eine Analyse der Zielsetzungen zeigt, dass CRM als System nach wie vor von der Innensicht geprägt ist und daher Ziele wie Effizienzsteigerung und Datenmanagement ganz vorne liegen. Auch bei den Unternehmen, die erst in naher Zukunft die Einführung beabsichtigen, stehen diese Aspekte im Vordergrund!

CRM als umfassende Management-Konzeption, die den Aufbau und die Pflege von langjährigen und profitablen Kundenbeziehungen zum Inhalt hat, ist bis heute nicht selbstverständlich. CRM wird noch immer mehrheitlich als eine IT-Lösung verstanden, die der Verbesserung von Prozesseffizienz und Datenmanagement dient. So gesehen ist es auch nachvollziehbar, dass fast ¾ aller Unternehmen, die Implementierung nur mit einem IT-Umsetzungspartner durchführen, ohne einen spezialisierten Management Consultant beizuziehen.

 

 

 

 

 

 

 

Immer wieder CRM
Die gute Nachricht: ALLE Unternehmen würden sich wieder für die Einführung von CRM entscheiden, allerdings würden 7 von 10 anders vorgehen. Was würde anders laufen? Die mittlerweile erfahrenen Manager sind der Überzeugung, dass es durchaus von Vorteil wäre, wenn man sowohl in der Startphase, als auch in der Phase rund um den Go Live mehr Zeit investierte und einen breiteren Scope wählte.
Also zu Beginn mehr an der CRM Strategie arbeiten, klare Zielsetzungen formulieren und KPI’s definieren. Danach den Fokus auf die Prozessperspektive zu legen und unter Einbindung aller an der Leistungserstellung und Interaktion mit den Kunden beteiligten Fachabteilungen, eine präzise Bedarfserhebung durchführen.

Vor dem Go Live und unmittelbar daran anschließend geht es darum einfach mehr Training, Schulung und User Motivation durchzuführen. Die Erfahrung lehrt, dass hier besonders gerne gespart wird, weil Auftraggeber in der Verhandlungsphase noch etwas rausholen wollen und Implementierungspartner lieber auf Trainingstage verzichten als auf Entwicklungstage.

 

 

 

 

 

 

Nutzung und Konfiguration
Der Einsatzbereich von CRM Systemen fokussiert stark auf Grundfunktionalitäten, die Aspekte der Kundenorientierung und Prozessunterstützung stehen nach wie vor im Hintergrund.

Selbstverständlich werden die installierten Lösungen hauptsächlich von Marketing und Vertrieb genutzt. (jeweils >80%). Die Mitglieder der Geschäftsleitung nutzen zu etwas weniger als 50% CRM und liegen damit noch knapp vor dem Bereich Kundenservice, mit einem Nutzungsgrad von 40%. Ein Anzeichen dafür, dass hinsichtlich der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit noch Entwicklungspotenzial vorhanden ist.

Dazu passt der aktuelle Status bei Schnittstellen zu anderen Systemen. Nur 50 % der Unternehmen verfügen über eine Schnittstelle zum internen Kommunikationssystem wie bspw. Outlook oder Lotus Notes und bei mehr als einem Fünftel aller Implementierungen gibt es keine Schnittstelle zu einem anderen System!

 

 

 

 

 

 

 

Entwicklungspotenzial  nach der Implementierung
Es verwundert daher nicht, dass von den Usern die aktuelle Potenzialausschöpfung ihres CRM Systems bei 40,6% gesehen wird, also die Implementierungen nutzen die Möglichkeiten nicht einmal zur Hälfte aus!
Die wichtigsten Verbesserungen wären aus Nutzerperspektive vor allem die faktische, professionelle Nutzung der vorhandenen Daten und Funktionalitäten. Zusätzlich wird Verbesserungsbedarf hinsichtlich Anwenderwissen und Disziplin geortet. Die Einbindung anderer Abteilungen und die Integration weiterer Prozesse gilt auch als wünschenswert.
Am geringsten wird das Verbesserungspotenzial durch Erweiterung des Funktionsumfangs der IT-Lösung bewertet!
Um das vorhandene Potenzial auszuschöpfen, planen fast die Hälfte aller Unternehmen (47,4%) innerhalb von 12 Monaten eine CRM Initiative zu starten. Der meistgenannte Inhalt ist die Erhöhung von Userakzeptanz und Steigerung der Motivation. Völlig überraschend aber, wenn man die Einschätzung der User zu den Angriffspunkten der Verbesserung kennt ist, dass die Erweiterung bzw. Verbesserung der IT-Lösung an zweiter Stelle steht. Will man bei CRM vielleicht Aktivitäten setzen, ohne sich den mühevollen internen Herausforderungen stellen zu müssen? Vielleicht ist diese Form der Zurückhaltung auch die Hauptursache warum das Thema CRM als Managementkonzept noch immer nicht „durch“ ist und bis zum heutigen Tag sehr gerne stark verkürzt als Software Lösung behandelt wird.

 

Zusammenfassung und Ratschläge für alle, die die CRM Einführung noch vor sich haben:

  • Wir befinden uns vermutlich in der letzten, großen Einführungswelle von CRM am österreichischen Markt.
  • CRM wird nach wie vor mehrheitlich als IT-Lösung und nicht als Managementkonzept gesehen.
  • Das Potenzial vorhandener Implementierungen ist bei weitem noch nicht ausgeschöpft.
  • Alle würden sich wieder für die Einführung von CRM entscheiden.
  • Bei der optimalen Einführung, da sind sich Consultant und erfahrene User einig, sollte folgendermaßen vorgegangen werden:
    • Entwicklung einer CRM-Strategie
    • Festlegen von konkreten Erfolgskriterien und KPI’s
    • Einbindung aller relevanten Abteilungen
    • Definition von flankierenden Change-Management Maßnahmen
    • Unmittelbaren Bezug zu Kundenwahrnehmung und Tagesgeschäft herstellen
    • (Optimierte) Prozesse als Ausgangspunkt wählen
    • Präzise Bedarfserhebung, ausführliches Lasten- und Pflichtenheft
    • Intensive Schulung und wiederkehrendes Training der User

Ein Team von 4 Mitarbeitern in einem Meeting Raum, eine lächelnde, dunkelhaarige Frau mit dunklem Kostüm im Vordergrund

Sales und Service – Wie die Besten ihr Markenversprechen einlösen!

Ein Team von 4 Mitarbeitern in einem Meeting Raum, eine lächelnde, dunkelhaarige Frau mit dunklem Kostüm im Vordergrund

Sales und Service – Wie die Besten ihr Markenversprechen einlösen!

Kunden nutzen zunehmend die technischen Möglichkeiten ihre Erfahrungen und Erlebnisse mit anderen zu teilen. Umfassende Kundenorientierung ist daher in fast allen Branchen zu einer absoluten Erfolgsvoraussetzung geworden. Das macht es für Unternehmen notwendig, die Markenbotschaft und Unternehmenswerte an jedem Touchpoint, zu jeder Zeit, konsistent zu transportieren.

Wie kann man das am effektivsten bewerkstelligen und wie gehen die besten Unternehmen vor?

Es ist die Aufgabe von Marketing, die Value Proposition nicht länger wie einen heiligen Gral zu hüten, sondern über alle Abteilungen hinweg mit allen zu teilen, die in direktem Kundenkontakt stehen. Nur dadurch können die Marketing Botschaften mit den (After) Sales Aktivitäten synchronisiert werden. Häufig fehlt es in Service- und Kundendienst allerdings an Prozessen, der Technologie oder der zugestandenen Kompetenz. Damit wird es unmöglich das zu leisten, was von der Marke versprochen wird. Manchmal wissen die Servicemitarbeiter nicht einmal über die wesentlichen Eckpunkte der Marke Bescheid! Ein unverzeihliches Versäumnis! Schließlich repräsentieren Vertriebs- und Servicemitarbeiter das Unternehmen persönlich nach außen und müssen Bestandteil der Marketingstrategie sein bzw. in diese integriert werden!

Erfolgreiche Unternehmen gehen dabei ganzheitlich, nach einem Modell vor, das wir e.v.t.l. bezeichnen: effective value transfer loop

Eine Grafik einer stilisierten Balkenwaage, die auf beiden Seiten mit jeweils 4 Begriffen "beladen" ist

 Strategie

Marketingstrategie

Machen Sie einen Review Ihrer Marketing Strategie. Beziehen Sie dabei alle Abteilungen ein um deren Verständnis und Sicht ebenfalls kennen zu lernen. Als Ergebnisse  erhalten Sie ein verdichtetes und überarbeitetes Positioning Statement sowie ein prägnantes und zugleich vollständiges Zielgruppenmodell. Damit verfügen Sie über die Grundlage für die Entwicklung maßgeschneiderter Trainingsunterlagen.

HR – Strategie

Nicht alles ist trainierbar! Stellen Sie die „richtigen“ Mitarbeiter ein. Wählen Sie (auch) danach aus, wie gut der Fit der potenziellen Mitarbeiter mit der Kultur und den Markenwerten des Unternehmens ist. Southwest Airlines (www.southwest.com) , Pionier unter den Billigfluggesellschaften und hochprofitabel, investiert sehr viel mehr Zeit und Geld als der Branchendurchschnitt um Mitarbeiter zu rekrutieren, die zum Unternehmen passen und die entsprechende Einstellung mitbringen. 

 

Formate

Das Trainingsprogramm muss nach vielfältigen Gesichtspunkten angepasst werden:

  • Anforderungen und Spezifika des jeweiligen Geschäftsmodells
  • Unternehmenskultur und –werte
  • Bedürfnisse und Eigenschaftsprofile der Mitarbeiter
  • Komplexität und Umfang der Inhalte

So können, je nach Unternehmen, ganz unterschiedliche Programmstrukturen entstehen. Einmal mag das eine Folge von längeren Intensivworkshops sein, andere Geschäfte wieder erfordern  eher intensives Training on the Job und manchmal ist das tägliche durchlaufen einer kurzen, standardisierten Sequenz die optimale Lösung. Bei Zappos etwa, dem erfolgreichen US Vorbild für Zalando (www.zappos.com) durchläuft jeder neue Mitarbeiter, egal ob Jurist oder Lagerarbeiter, das identische 4 Wochen Trainingsprogramm, bei dem die Vision, die Markenwerte und die Wichtigkeit von Service vermittelt werden.

Eines sollte aber in jedem Fall angestrebt werden: Die Entwicklung eines „Wir – Gefühls“ und die Überzeugung unter den Mitarbeitern, dass die Trainings für die Bewältigung  der eigenen Herausforderungen wirklich wichtig und hilfreich sind.

 

Technologie

Die Nutzung aktueller IT-Lösungen ist ein wesentlicher Katalysator für den Implementierungserfolg. Dabei kann die Technologie in ganz unterschiedlichen Bereichen des value transfer loops eingesetzt werden:

  • ortsunabhängiges Lernen (à eLearning)
  • verlustfreies Monitoring der laufenden Umsetzung. (à webbasierendes Kundenfeedback)
  • Austausch von Informationen und Lösungsansätzen über Standorte und Regionen hinweg. Kollaborative Behandlung von Kundenfragen (à Wissensdatenbank)

Bei Charles Schwab (www.schwab.com) beispielsweise, beginnt ein typischer Arbeitstag in den Filialen mit einem Teammeeting zur  Durchsprache und Analyse der neuesten Kundenfeedbacks.

 

Individueller Stil – persönliche Beziehung

Planung, Struktur und Standardisierung sind wesentliche Aspekte zur Steigerung der Effizienz von Maßnahmen und Projekten. Das darf allerdings nicht mit einer  technokratischen, quasi „mechanischen“ Vorgehensweise verwechselt werden. Im Zweifelsfall ist IMMER einem individuellen Stil der Vorzug gegenüber auswendig gelerntem Corporate Wording zu geben. Lassen Sie Ihren Mitarbeitern Raum für den Aufbau einer persönlichen Kundenbeziehung, die auch über die sachlichen Elemente der Zusammenarbeit hinausgehen kann. Berücksichtigen Sie dabei aber, dass  die wichtigsten Aussagen der Marke dennoch transportiert werden müssen und dass Inhalte auf der emotionalen Ebene NIEMALS IN Widerspruch zu Markenwerten stehen dürfen!

 

Empowerment

Die ganze Übung des Übertragens des Markenversprechens an Kunden durch die Servicemitarbeiter kann letztendlich nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter auch selbständig – ohne langwierige Eskalation bis zum Management – Entscheidungen zum Nutzen der Kunden treffen dürfen.

 

Measurement

Der Weg ist nicht das Ziel, aber das Ziel kann nur auf einem Weg der kontinuierlichen Verbesserung erreicht werden. Das macht begleitende Messungen unumgänglich. Der Fortschritt den die Mitarbeiter entlang des Weges machen und wie sie es selbst empfinden ist dabei ebenso zu berücksichtigen, wie ein umfassendes und zeitnahes Feedback der Kunden hinsichtlich ihres Service- oder Einkaufserlebnisses. Die Messergebnisse gehen entsprechend als Input in die nächste Optimierungsrunde ein. Es mag trivial anmuten aber die große Herausforderung bei der begleitenden Messung besteht darin, genau das zu erfassen was für die Kunden wichtig ist. Andernfalls läuft man Gefahr, mit viel Aufwand die Performance zu optimieren und dennoch am Markt zu verlieren. Auch das soll schon vorgekommen sein.

Kundenorientierung – Gemeinplatz oder Allheilmittel?

Bedeutung von Kundenorientierung

Kundenorientierung ist nicht mehr und nicht weniger als das Fundament der Marketingkonzeption, wie wir sie seit Jahrzehnten kennen. Marketing wiederum kann man als Managementkonzept verstehen, das auf die Schaffung von überragendem Kundennutzen ausgerichtet ist, der selbst die Vorsteuergröße für den nachhaltigen, finanziellen Unternehmenserfolg darstellt. Genau dieser unmittelbare Wirkungszusammenhang wird oftmals hinterfragt bzw. von manch einem Geschäftsführer oder CEO bezweifelt. Insbesondere dann, wenn das Marktumfeld besonders schwierig und unvorhersehbar wird, greift man bevorzugt auf Orientierungen und Aktivitätsbereiche zurück von deren Ergebniswirksamkeit man absolut überzeugt ist. Das führt nicht selten dazu dass, aller Argumentation der Marketingleitung zum Trotz, die Weichen auf Cost Cutting und Effizienzsteigerung umgestellt werden. Schließlich bedeutet konsequente Kundenorientierung  kostenintensive Ressourcenwidmung und zumeist aufwändige (Change-)prozesse.

 

Ergebniswirksamkeit von Kundenorientierung?
Damit der Fokus Kunde langfristig ergebniswirksam sein kann, muss aus ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielt werden. Gelingt das nicht gelingt, entstehen im schlimmsten Fall nur hohe Kosten ohne  Gegenwert für das Unternehmen.

Die Marketingforschung geht dieser Frage schon seit geraumer Zeit nach, allerdings bislang immer statisch und zumeist auf bestimmte Teilaspekte bezogen. In einer jüngst publizierten Arbeit* wurde erstmals eine Langzeitstudie mit einem umfassenden Ansatz vorgestellt (Zeithorizont 9 Jahre / 300 Unternehmen / alle Sektoren), in der die Auswirkungen der Kundenorientierung auf Umsatz und Gewinn des jeweiligen Unternehmens eingehend untersucht wurden. Über diese grundsätzliche Korrelation hinaus, wurde auch ergründet, welchen Effekt unterschiedliche Markt- und Branchenbedingungen sowie die Wettbewerbsdynamik haben.

 

So wirkt Kundenorientierung – ein empirischer Befund
Markt- und Kundenorientierung hat eine signifikant positive Auswirkung auf Umsatz und Ertrag des Unternehmens. Der Effekt ist in den frühen Phasen, kurz nach dem Einsetzen des Change Prozesses hin zum Kunden, am stärksten und verringert sich sukzessive im Zeitablauf. Hauptverantwortlich dafür ist der Umstand, dass mit der Zeit immer mehr Unternehmen innerhalb einer Branche ein gewisses Niveau an Kundenorientierung erreichen.
Je turbulenter die Marktentwicklung – im Sinne von sich ständig verändernden Anforderungen und Präferenzen der Kunden – verläuft, desto größer ist der positive Hebel auf die Unternehmensergebnisse.
In Märkten mit großer Technologieorientierung und einer entsprechend hohen Innovationsdynamik besteht zwischen Customer Focus und Business Performance eine negative Korrelation. Unternehmen die in diesen Märkten auf die Kundenbeziehung setzen geht der Technologiefokus teilweise verloren, was sich auf Umsatz und Ertrag nachteilig auswirkt. Das kann eine wichtige Information für all diejenigen unter uns sein, die sich vielleicht schon einmal über die mangelhafte Servicequalität Ihres Telekom-Providers oder Ihres IT-Partners gewundert haben.
In Branchen mit besonders hoher Wettbewerbsintensität schließlich, erzielen Unternehmen mit stark ausgeprägter Kundenorientierung überdurchschnittlich gute Ergebnisse.  
 

Management Implikationen
Es kann also als erwiesen gelten, dass Kundenbegeisterung eine positive Auswirkung auf Umsatz und Ertrag hat, wobei die Maßnahmen meistens erst mittelfristig ihre volle Wirkung
entfalten.

Marktorientierung und Kundenbegeisterung ist eine gewinnbringende Strategie!
Langfristiges Commitment  und kontinuierlicher Support von Initiativen bzw. Umsetzungsmaßnahmen durch die Geschäftsleitung sind Voraussetzungen für den Erfolg!  

In „frühen“ Phasen der  Marktentwicklung stellt Ausrichtung an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden einen klaren Wettbewerbsvorteil dar, vergleichbar mit dem First Mover Advantage bei der Einführung von Produkt- und Leistungsinnovationen. Wer unter den ersten ist, die sich in einem Markt auf den Kunden fokussieren, wird reich belohnt!
Die ersten Maßnahmen im Rahmen des Change Prozesses haben besonders starken Impact!  

In reifen Märkten ist die Ergebniswirksamkeit geringer und man kann bei Kundenorientierung eher von einer notwendigen Investition sprechen, um die Marktposition zu halten. Dennoch bedeutet ein mehr an Kundenbegeisterung auch höheren Umsatz und höhere Gewinne. Unternehmen dürfen aber nicht bei bereits erreichten Standards verharren, sondern müssen sich in dieser ständig verbessern um langfristig erfolgreich zu bleiben.

Um einen einzigartigen Vorteil zu erlangen, muss das Unternehmen permanent in neue Dimensionen von Kundenerlebnissen vorstoßen!
Beispiele:

  • rigoroser Fokus auf profitable Kundenbeziehungen und  –interaktionen
  • Fördern der Überzeugung und entwickeln einer gemeinsam Sicht bezüglich Kundenbegeisterung innerhalb der gesamten Mitarbeiterbasis
  • kontinuierliche Optimierung der Prozesse zur marktbezogenen Informationsgewinnung, Analyse und Maßnahmenentwicklung hinsichtlich Geschwindigkeit, Treffgenauigkeit und Kundennähe.

Die wichtigste Erkenntnis, die auch im Widerspruch zu bisherigen Annahmen steht, ist allerdings, dass insbesondere in Märkten mit hoher und steigender Wettbewerbsintensität und in Märkten mit hoher Volatilität, der Fokus auf die Kundenbeziehung einen überdurchschnittlich hohen Hebel auf die Unternehmensperformance hat.

Wenn man bedenkt, dass die meisten Märkte laufend kompetitiver werden, empfiehlt es sich den Kurs „Kundenbegeisterung“ jedenfalls beizubehalten und eher noch zusätzliche Segel zu setzen!    

Ein lächelndes, dunkelhaariges Mädchen mit Haarreif, das eine Papiertragetasche vor der brust hält.

Kundenloyalität – Wie gefährdet ist Ihre Bestandskundenbasis?

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Bestandskunden bilden das Fundament jedes Unternehmens. Wie steht es aber um die Kundenloyalität – und wie können Sie diese beeinflussen?

Die Fähigkeit zukünftiges Kundenverhalten, wie Kundenlebensdauer, Weiterempfehlung u.v.a. möglichst genau vorhersagen zu können ist eine Grundbedingung für fundierte Entscheidungen und ein effizientes Management der Unternehmensaktivitäten. Daher die essenzielle Frage: Wie steht es in Ihrem Unternehmen um die Kundenloyalität?

In der Praxis wird mangels anderer Indikatoren und Messungen oft fälschlich angenommen, dass die stabile Entwicklung von Umsätzen und Marktanteil ein klares Zeichen für eine ebenfalls stabile zukünftige Entwicklung des Stammkundenbereichs darstellt. Verstärkt wird diese Überzeugung noch, wenn die gemessene Abwanderungsquote entsprechend niedrig ist. Andererseits sind schon sehr viele Unternehmen vom Markt verschwunden, weil sie das Ausmaß der Kundenloyalität dramatisch überschätzt haben. Damit wird klar, dass historisches und aktuelles Kundenverhalten alleine ein absolut unzureichender Indikator für die Intensität der Bindung der Kunden ist, solange es keine Informationen über den tatsächlichen Hintergrund dieses, oberflächlich betrachtet, sehr loyalen Verhaltens gibt.

 

Oberflächliche Loyalität

Was können also Ursachen für loyales Verhalten sein, das nicht auf einer tatsächlich tiefen und stabilen emotionalen Bindung zum Unternehmen bzw. zur Marke beruht?

mangelnde Alternativen
Wenn es nur ein Angebot am Markt gibt, das die Bedürfnisse der Kunden erfüllt, sei es dass man sich in einer sehr frühen Phase der Marktentwicklung befindet, oder aber weil alternative Leistungsangebote für eine bestimmte Kundengruppe definitiv inferior sind, ist loyales Kaufverhalten eine logische Konsequenz. In dem Moment in dem ein neues Angebot die Qualität einstellen oder übertreffen kann, gerät die Kundenbasis unter Druck.

„erkaufte“ Loyalität
Wer kennt sie nicht, die unzähligen Kundenklubs und Loyalitätsprogramme. Selbstverständlich sind finanzielle Vorteile oder eine signifikant höhere Servicequalität starke Anreize für Kauf und Wiederholungskauf. Was aber passiert, wenn die Leistungen dieser zumeist sehr kostenintensiven Programme vom Anbieter zurückgefahren werden?

hohe Wechselbarrieren
Wenn der finanzielle oder zeitliche Aufwand, der mit dem Wechsel verbunden ist, sehr hoch erscheint oder, wenn nicht genügend Vertrauen in die Leistungsfähigkeit von Alternativen vorhanden ist, dann bleiben die meisten Kunden bei ihrem Lieferanten. Es gibt allerdings immer wieder Wettbewerber die dazu bereit sind, große Teile dieses Aufwands zu übernehmen oder auf kreative Art und Weise das Vertrauen in ihr Angebot signifikant zu steigern.

Gewohnheit und Bequemlichkeit
Gewohnheit als unreflektiertes Verhalten in Bereichen denen geringe Bedeutung beigemessen wird („das haben schon meine Eltern gekauft“) und Bequemlichkeit als mangelnde Bereitschaft sich mit Alternativen ernsthaft auseinanderzusetzen sind häufige Ursachen für oberflächlich loyales Kundenverhalten. Sollte sich allerdings die Interessenslage des Kunden verändern, was mitunter sehr schnell durch nicht beeinflussbare Ereignisse passieren kann, wandern auch Gewohnheitskäufer ab.

persönliche Bindung an Mitarbeiter
Manchmal ist es nicht die Bindung zum Unternehmen oder der Marke, sondern einzig die enge persönliche Beziehung zu Mitarbeitern, die aus Kunden Stammkunden macht. Wandern die Mitarbeiter ab, nehmen Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit viele Kunden mit.

 

 

Risikobewertung der Kundenbasis

Eine scheinbar loyale Bestandskundenbasis kann also aus unterschiedlichen Gründen in Wahrheit relativ unsicher sein und  damit das Unternehmen deutlich anfälliger für Wettbewerbsaktivitäten machen, als eigentlich angenommen. Wie sollte man mit dieser allgemeinen Erkenntnis am besten umgehen und gibt es überhaupt entsprechende Möglichkeiten die Loyalität der Kunden auch in den oben skizzierten Fällen zu stärken? Nun, zu allererst gilt es innerhalb der eigenen Kundenbasis die Ursachen für loyales Kaufverhalten und damit auch die Intensität der Loyalität zu identifizieren und den Kunden bzw. Kundensegmenten individuell zuzuordnen. Es gibt eine Reihe von Ansätzen und geeigneten Maßnahmen mit Hilfe derer diese Aufgabe gemeistert werden kann.

 

Transformation zu wahrer Loyalität

Nehmen wir einmal an, dass ein Großteil Ihrer Kunden wiederholt bei Ihnen kauft, weil die finanziellen Wechselbarrieren hoch sind. Aggressive Wettbewerber könnten Sie gezielt angreifen, indem Sie durch massive Preisreduktionen oder durch Übernahme von Kosten im Falle eines Wechsels die Barriere durchbrechen:

  • Betrachten Sie Ihre Kundenbasis getrennt nach Segmenten
     
  • Analysieren Sie den tatsächlichen Kundenbedarf je Segment und ermitteln Sie, wie gut Ihr Angebot den Bedarf erfüllen kann
     
  • Starten Sie mit dem Segment bei dem die Lücke zwischen Bedarf und Erfüllung am größten ist (oder bei dem Segment, das den höchsten Ergebnisbeitrag liefert)
     
  • Entwickeln oder diversifizieren Sie Ihr Angebot gezielt weiter, um die Bedürfnisse des Segments besser zu erfüllen
     
  • Bauen Sie Angebotselemente und Vorteilsargumentationen für jede Personengruppe ein, die Einfluss auf die Kaufentscheidung nimmt
     
  • Bauen Sie Beziehungen zu jeder relevanten Personengruppe innerhalb der Kundenorganisation auf (Bp: Anwender, Technik, Einkauf, Geschäftsleitung)
     
  • Reduzieren Sie in der Wahrnehmung Ihrer Kunden aktiv die „eiserne Umklammerung“, insbesondere in den Bereichen, die nicht den Kern Ihres Profit Modells darstellen
    Einbau von flexiblen Elementen wie einem modularen Aufbau der Leistung mit variabler Erweiterungsmöglichkeit und/oder freien Wechselmöglichkeiten zwischen unterschiedlichen Leistungspaketen
    Lizensierung von bestimmten Angebotselementen an andere Unternehmen
     
  • Erarbeiten und implementieren Sie einen Prozess um die Veränderungen hinsichtlich der Kundenloyalität regelmäßig und fundiert zu erheben und entwickeln Sie Ihre Maßnahmen auf Basis der Erkenntnisse ständig weiter. 
     

Wenn Sie also feststellen, dass ein substantieller Teil Ihrer Kunden nur oberflächlich loyal sind und Sie aufgrund der Analyse auch die Hintergründe des loyalen Einkaufsverhaltens kennen, dann sollten Sie umgehend mit der Transformation Ihrer Kunden hin zu tatsächlicher Loyalität beginnen. Eines ist nämlich gewiss: Früher oder später werden die Ursachen oberflächlicher Loyalität vom Wettbewerb durchbrochen!