Ein leicht verkniffen lächelnder Mann mit Brille im Anzug, der die rechte Hand mit gestrecktem Zeigefinger entgegen hält

Nicht alle Verkäufer sind gleich!

Ein leicht verkniffen lächelnder Mann mit Brille im Anzug, der die rechte Hand mit gestrecktem Zeigefinger entgegen hält

Auswirkungen von Change Prozessen auf die Performance von Vertriebsmitarbeitern

Die Dynamik von unternehmensinternen Veränderungen ist ständig im Steigen begriffen. Ziel jedes Change Prozesses ist die nachhaltige Erhöhung der Unternehmensperformance. Es ist allerdings bekannt, dass durch die Destabilisierung in der Veränderung negative Auswirkungen auf die Resultate entstehen können. Oftmals wird daher auch von Mitarbeiter Kritik geübt, dass permanente Veränderungen, die „eigentliche“ Arbeit behindern.

Üblicherweise wird dem Verkauf, der in der Regel den Lebensnerv einer Organisation darstellt, besonderes Augenmerk gewidmet. Wie sieht daher die durchschnittliche Performanceentwicklung eines Vertriebsmitarbeiters angesichts einer organisatorischen Veränderung aus? Können sich manche Verkäufer besser auf die Veränderung einstellen als andere und vor allem warum?

Die meisten Change Prozesse beinhalten für die Mitglieder der Organisation einen, zum Teil beträchtlichen, Lernaufwand. Man kann daher davon ausgehen, dass die Zielorientierung des einzelnen Vertriebsmitarbeiters in Bezug auf Lernen und Leistung einen wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung der Leistungskurve hat. Ein typisches Beispiel aus der Unternehmenspraxis hierfür wäre die Einführung eines (neuen) CRM Systems.

 

Theoretischer Verlauf von Veränderungsprojekten

Nach dem klassischen Modell von Lewin lässt sich der Verlauf eines Veränderungsprozesses in 3 Hauptphasen einteilen:

Auftauen – Bewegen – Einfrieren

In der ersten Phase steht „Verlernen“ im Vordergrund, im Wesentlichen weil sich für die betroffenen Mitarbeiter mit einem Schlag Inhalte und Schwerpunkte von Tätigkeiten und damit das individuelle Zielsystem ändern und somit jeder  seine Komfortzone verlassen muss. Die zweite Phase ist von der strukturierten Orientierung hin auf die neuen Verhältnisse geprägt und in der letzten Phase findet eine neuerliche Stabilisierung statt.

 

Change Prozesse haben definitiv das Potenzial zur nachhaltigen Performancesteigerung!

Die Vertriebsleistung sinkt in der „Auftauphase“, in der Bewegungsphase setzt eine Erholung ein und schließlich, nach der letzten Phase wird ein höheres Performanceniveau erreicht als vor dem Change Prozess. Dieser Verlauf lässt sich auch empirisch nachweisen, somit kann man mit gutem Recht davon ausgehen, dass Veränderungsprozesse das Leistungsniveau einer Organisation steigern!

 

Verkäufer – Typen und deren individuelle Performanceentwicklung

In der Praxis stellt sich heraus, dass unter Vertriebsmitarbeitern sehr wohl signifikante Unterschiede hinsichtlich der Performanceentwicklung während und in Folge von Changeprozessen bestehen. Verkäufer mit einer überdurchschnittlich hohen Lernmotivation zeigen anfänglich einen deutlicheren Leistungsrückgang, die Verbesserung und vor allem das Leistungsniveau am Ende des Prozesses liegen allerdings wesentlich höher als vor Beginn der Veränderung. Bei sehr performanceorientierten Mitarbeitern verhält es sich genau umgekehrt. Anders ausgedrückt, die Vertriebsleistung von typischen Vertriebsstars leidet zumeist unter organisatorischer Veränderung!

 

Management Implikationen

An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass die Aussagen nur auf Veränderungsprozesse bezogen sind, die einen hohen Anteil an Lernen beinhalten. Für diesen Typus geben die Erkenntnisse grundsätzlich eine klare Orientierung hinsichtlich des Auswahlprozesses von Vertriebsmitarbeitern:

In Organisationen, die eine hohe Veränderungsdynamik aufweisen, sollte im Recruitment von Vertriebsmitarbeitern besonders auf  hohe Lernbereitschaft geachtet werden.
Erfahrung und frühere Nutzung ähnlicher Technologien und Systeme spielen eine untergeordnete Rolle
Im Normalfall ist ein Vertriebsmanager allerdings nicht in der Lage sein Team in Abhängigkeit von geplanten Veränderungen individuell neu zusammenzustellen. Darüber hinaus wäre es mehr als bedauerlich, wenn gerade Leistungsträger deutlich zurückfallen. 

Ein Schlüssel kann in der Festlegung der Performanceindikatoren liegen. In Phasen der Stabilität sind konkrete Verkaufsziele wie Umsatz, Deckungsbeitrag oder Anzahl der Abschlüsse gebräuchliche und geeignete Leistungsindikatoren und Steuergrößen. Angesichts eines bevorstehenden Changeprozesses sollte man im Vertriebsmanagement aber darüber nachdenken, die Performanceindikatoren und damit auch das Entlohnungsschema um Elemente zu erweitern, die sich unmittelbar auf das Verhalten hinsichtlich der Implementierung der Veränderung beziehen, wie beispielsweise den Nutzungsgrad des neuen CRM Systems.  Durch diesen Schritt wird eine Refokussierung von primär leistungsorientierten Mitarbeitern auf ein neues, externes Bewertungssystem erzielt, das ja grundsätzlich die Motivationsquelle für diesen Mitarbeitertyp darstellt. Wenn man im Management diesen Weg wählt ist besonders darauf zu achten den richtigen Zeitpunkt für die Adaption des Beurteilungs- und Entlohnungsschemas zu finden. 

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